德克士面对的竞争

Dicos有很多竞争对手。

国际品牌包括肯德基、麦当劳、汉堡王，不可动摇；本土品牌包括拥有1万多家门店的华莱士；起源于上海的快乐之星和卡莱齐；除此之外，还有一些品牌，比如专门做炸鸡汉堡外卖的韦小宝；而在下沉市场中，还有各种尚未形成规模化发展的零散店铺。

前几年，Dicos对一线市场进行了几次强势攻击，结果被冠上了“夹缝中求生存”的市场评价。如今，每个人都更愿意将Dicos与镇上的年轻人联系在一起，这意味着这是完全不可能的。其实无论是一线城市还是年轻小镇，这都不是迪科斯对自己的定位，迪科斯也从来没有这样定义过自己。

2021年是Dicos成立25周年。9月12日，随着山西五台山店的开业，西式快餐连锁品牌Dicos迎来了第3000家门店。此时，Dicos提出了品牌3.0升级计划和“一心为你”的品牌口号。在解释3.0计划的同时，还有很多问题等待Dicos的回答。西式快餐失去了光环。Dicos有什么想象力？Dicos只能在夹缝中生存吗？新消费品牌层出不穷，各种“重塑”令人眼花缭乱。Dicos如何保持用户的忠诚度？

消费者标准

以上问题都指向一个方向，竞争。然而，Dicos看重的竞争不同于外部市场分析所看到的行业内的激烈竞争。

3.0中的Dicos是经过梳理和总结得出的升级方案。与其升级，不如把之前偏离消费标准的部分一起放到主渠道上。迪科斯母公司鼎桥餐饮集团CEO邵新谋告诉记者，迪科斯能够发展到今天的规模，靠的是消费者的认可。“只有消费者认可了，才有机会开店，才有后续投资和回报的关系。”邵心谋这样说。

因此，3.0规划的核心是以消费者为核心，从产品到服务到终端再到与消费者沟通的方式等。Dicos不得不反复验证是否要把消费者放在第一位。

采访中，邵心谋反复强调，对于Dicos来说，最大的挑战是其：能否让各个时代的消费者接受并认可Dicos。

Dicos不会在一线城市和下沉市场之间做出选择。这是因为，随着时代的发展，消费者和消费趋势都发生了演变，西式快餐不再是稀缺物种，不再像以前那样高。邵心谋指出，西式快餐已经成为一种经济型的国民食品，在互联网时代，一线城市的西式快餐品牌与下沉市场的认知差距并没有以前那么大。

拆解Dicos“以消费者为中心”的3.0理念，邵心谋指出，首先，在供应链快速发展的前提下，品牌主更应该负责任地通过各种方式整合上游供应链，以更具性价比的价格将产品带给消费者。其次，要开发让消费者满意的产品，提供让消费者满意的服务，邵心谋半开玩笑地说：“不像衣服，衣服的面料只有洗100遍才能判断好不好。餐饮是一个有赢有输的生意，是一个品味、特色等价值感立即得到体现的过程。”

此外，应该保证标准的削减程度。"开发的产品最终可以在每个商店100%恢复."邵心谋说，这是最大的挑战。“门店可以100%恢复产品，消费者可以有第二次和第三次的回购。”因此，在Dicos的新产品在全国范围内铺开之前，会在一些门店进行测试，测试产品在复杂多变的现实环境中还原度所面临的问题，然后不断进行修正和调整。

内部控制管理

这背后是管理能力的体现。标准化让西式快餐在面对突如其来的疫情风险时表现出更强的抵抗力。根据中国饭店协会发布的《2021连锁餐饮产业发展报告》，2021年第一季度，中式快餐占整个快餐市场的85%以上，西式快餐占比不足15%。但2021年第一季度，西式快餐店数量较两年前增长19.6%，中式快餐店数量下降10.3%。此外，目前中式快餐仅达到2019年水平的50%左右，而西式快餐2020年第四季度的经营状况比2019年高38%。报告指出，大多数西方快餐企业由于其完善的经营模式，克服危机的能力更强。

终端商店的管理非常重要。Dicos将全国市场划分为80个事业部，每个事业部负责管理约50家门店。与当前餐饮行业品牌与经销商的买断关系相比，经销商负责门店的选址和管理是不同的。Dicos的所有特许商店都由总部安排的人员监督和检查。

“消费者提出的任何问题都需要品牌买单。”邵心谋说。其中，邵新谋强调了Dicos对店长的培训。“如果没有合适的店长，这家店宁愿不开。”在邵心谋看来，如果把一家店比作一辆车，店长就达不到要求，就像没有驾驶证的司机在路上开车一样。因此，Dicos非常重视店长的培训和管理。

Dicos门店每天都会将总部要求的一套食品安全检测结果上传到云端，这也是Dicos“强化平台，强调管理”理念的一部分。邵新谋指出，消费者的信任非常重要。“今天，当消费者来商店花钱时，他们中的一些人正在为他们对你的信任付出代价。如果我们管理不了更多的店，就不要急着开店，否则照顾不了的店最终会反噬整个品牌。”邵心谋这样说。

目前，在终端商店招聘和雇用工人往往很困难。因此，Dicos也在通过科技手段改善其管理，比如引入自动监管设备对食品安全进行监管。

除了加强管理，Dicos还在调整和优化目前的门店布局。邵新谋说，开店是门店的正常状态。原因是门店的位置不变，但商业区的位置在不断变化。所以门店要随着营业区域的调整而调整，尤其是在目前线上外卖盛行的前提下。之前的门店布局也要进行一定程度的优化，外卖送到顾客手中的时候要保证产品。

温度、新鲜度。

目前德克士门店的加盟比例达到85%，对于接下来门店的扩张节奏，邵信谋指出，会以每年400-500家的数量增长。

入局与“局”

德克士源自美国南部得克萨斯州，1996年由顶新集团收购，推出脆皮炸鸡。彼时肯德基已在中国拥有了超过100家门店的积累，开始的德克士选择入局，与肯德基、麦当劳展开贴身式的竞争，集团拿出5000万美元支持德克士与两大巨头在北京、上海、广州等一线城市硬碰硬。但是成本高企之下，德克士未能在上述城市成功撕开供自己生存的一道口子，因此选择转投二三线城市。

而后2005年，德克士再度宣布投身一线市场，计划要在2008年之前在北京地区开到60家门店，但是并没有溅起太大的水花。而后，德克士不再以这种激进的方式进攻一线，而是在低调地开设一家家门店，过去一年，德克士新开门店接近500家，当前在北上广深地区的门店已突破200家。

对于德克士几进几出一线城市的市场评价，邵信谋并未回避，他说到，“不可否认，德克士在发展的过程中，确实经历过一些挑战，但是现在当我们以更加稳定的步伐在发展的时候，我们回头去总结，是来自消费者的认可帮助德克士稳定住了根基。”

竞争不可回避，来自友商的对比亦不可回避。截至2020年末，百胜中国旗下的肯德基餐厅已经超过7000家，麦当劳门店超过3700家。面对肯德基、麦当劳这样的同业，邵信谋是这样看待到的，“学习大于竞争”，邵信谋讲到，在团队内部，他们经常会讲到正是由于同业在国内开辟了西式快餐这样的赛道，将蛋糕做大，推动市场的成熟，配套产业的完善，再者，不可否认同业所取得的成绩，因此德克士需要去学习，需要去积累经验，进而不断调整自身。

回到文章开头所提的竞争问题，邵信谋一语总结，德克士是在与消费者满意度做竞争。邵信谋表示，西式餐饮的供应链水平实际上已经发展得足够成熟，当前各大品牌在资源整合上的能力也都是差不多的，所以最后还是要回到品牌本身的内容上来。

“无论在营销上有多大的声量和流量，最终能够带来的销量才是实实在在的东西。”邵信谋这样说到。因此，在德克士选择的“局”里，有过去的自己、现在的自己和未来的自己，他在检视自己走的每一步是否符合消费者本位的指引。

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